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    联想帝国的迟暮和曙光

    种别:社会新闻发布人:联迪发布时间:2017-03⑶0

    “胡说8道!”

    2016年2月3日,联想Q3财报电话会议上,针对此前媒体报导的“联想过去10年研发投入不及华为过去1年”说法,联想团体掌门人杨元庆情绪变得异常激动,稍作克制以后,他用了上述4个字予以还击。

    但1位曾在杨元庆身旁工作近10年的前联想高管告知腾讯科技,1直以来,联想确切KPI和短时间事迹导向明显,没有像华为那样坚持既定长时间战略并延续投入产品研发。回想5年前,联想还是和华为不相上下的国际知名民营企业,但如今却已掉队,面临增长乏力、利润大幅下滑、改革难以推动的窘境。

    联想股价已跌至近4年最低。外界最关心的占联想营收近20%的联想移动(MBG)业务表现越来越糟,全球手机销量同比下跌超过20%;同时,根据IDC的数据,占联想营收近70%的PC业务全球第1(市场份额22.4%)的位置也遭到了极大挑战,最近1个季度,惠普21.7%的市场份额与其仅仅相差0.7%。

    接近联想高层的人士向腾讯科技流露,与2015年在中国卖出1500万台手机相比,2016年联想移动在中国市场的表现直接降落了1个数量级,仅仅卖出手机300多万台,销量排名已排到了10名开外,表现乃至赶不上360手机。

    作为1家有着30多年历史的老牌科技公司,联想历史上曾历尽波折却安稳度过,但在移动互联网和智能手机时期到来后,联想却屡屡出错:完全押注运营商渠道,对线下和互联网渠道的崛起视而不见;目击小米等重视用户体验的互联网手机公司纷纭崛起,联想的技术和产品创新照旧缓慢;内部管理也缺少自我批评精神和快速反应机制,错失关键机遇。

    回顾过去5年时间,究竟是甚么缘由导致曾如日中天的科技巨头1步步走入窘境?战略毛病、高管能力不足、抑或体制制约创新?联想过去两年的变革自救为甚么收效甚微?联想的未来又在哪里?

    下沉的庆功游轮

    时间回溯到2011年1月,前联想移动业务负责人刘军牵头成立联想移动互联和数字家庭业务团体(MIDH,2014年3月调剂为移动业务团体),为扩充团队实力,刘军拉拢众多PC干将加入,并向大家许诺MIDH未来目标是要独立上市,“干得好1起发达”。

    刘军1呼百应,事业部负责人陈文晖、产品研发负责人常程、销售负责人冯幸、曾国章等人都陆续加盟。

    2013年,杨元庆发内部邮件宣布,联想在当年4月1日拆分成Lenovo业务团体和Think业务团体。其中Lenovo业务团体包括联想电脑和原移动业务,由刘军负责。

    这意味着,刘军不但负责手机,也分管部份PC业务,已在联想成为仅次于杨元庆的“2号人物”。

    曾的联想“2号人物”刘军

    也就是在2013年第1季度,联想智能手机销量激增达206%,远高于中国整体市场117%的增幅。

    不但如此,联想移动在海外的表现也越来越好。刘军带领团队征战海外市场,就像1支“蒙古骑兵”1样,1个国家1个国家进入,联想移动总能1马平川。这样的事迹进1步提高了刘军在联想内部的地位。

    刘军是个英气的人。2013年4月初,为犒劳团队将士和重要合作火伴,他包了1条大游轮,约请了以销售为主的联想移动员工总计34百人上船吃喝玩乐,从3亚开到越南然后再返回。这也是刘军许诺给冯幸和曾国章的庆祝活动。

    曾参加了这次庆功宴的1名联想人士告知腾讯科技,这是1次豪华的海上体验,不但准备了丰富的海鲜大餐,还设有卡拉OK、海钓等文娱设施。

    沐浴着太平洋的阳光和海风,刘军丝毫没故意想到这就是他和联想移动光辉的顶点,中国智能手机市场革命正在加速,而联想的危机行将到来。

    在当时联想移动的体系内,运营商负责人冯幸和开放市场负责人曾国章级别相同,随着刘军地位提高,不可能花费太多精力在业务层面,需要找1个总的业务负责人,因而就任命了冯幸担负总经理,曾国章担负副总经理。

    刘军当时没有看到开放市场未来的前景,依然押注运营商市场,从而在最基本的策略上埋下了隐患。

    1位联想手机高管告知腾讯科技,押注运营商市场和联想的整体战略不无关系。

    当时的背景是,收购IBM的PC和服务器业务后,联想国际化战略大跃进,彼时的移动业务主要和运营商合作,靠着良好合作关系保证销量。

    “由于联想需要拿股票做国际并购,必须保证公司的股价稳定,而股价稳定又必定需要事迹的稳定和增长,结果导致联想讨厌风险,手机业务的重心和压力也放在出货量增长,忽视了产品、研发和创新。”

    事实上,据腾讯科技了解,小米手机刚刚走向市场后,刘军、冯幸和杨元庆曾探讨过互联网手机模式的影响,但也都未意想到危机和时期变革的到来。

    2014年,3大运营商开始大幅着落补贴,依托运营商走量的手机厂商危机终究来临。运营商业务占比100%的酷派首当其冲,紧接着运营商业务占比到达88%的联想也哑火了。

    刘军曾试图改变这个局面,2012年下半年他在吉林长白山与联想移动管理层制定的2013年目标中,就包括让运营商与开放市场销量占比从6:4改变成4:6,但2013年最后运营商与开放市场销量占比反而上升至8:2。

    实际上,2013年刘军在国内业务的精力远不如海外,他太沉醉在国际化的舞台中央了,沉迷于这类惊险刺激的感觉,但是等到过山车下来以后1睁眼,才发现自己大本营失事了。

    有1次刘军与同事聊天,反思自己最大的毛病就是当自己在忙于国际化业务时,忽视了国内市场并重用了冯幸。

    “将主要责任推到下属头上,万1遇到问题,依照联想的惯例,进退都有保障。”1位前联想的管理人士艾奋希(化名)如此告知腾讯科技。

    该联想管理人士认为,刘军没有处理好与杨元庆的关系,做事的时候被束缚住了。冯幸与杨元庆关系很好,刘军又在“储君”位置上如履薄冰,不敢轻易做出重大决定。

    “做手机,需要的是拼命、创新和打破边界,但刘军是1个很守规矩、按原则出牌的人,明显没法应对后来手机行业的剧烈竞争。”

    诸多前联想手机人士认为,刘军的另外1个问题在于不懂产品,包括产品上市的节奏、产品的本钱、产品的卖点,他都拿捏不准,并没有对运营商市场和开放市场的深入理解。

    有1段时间,刘军手中在用的还是诺基亚手机,在开会时谈到联想手机,除非有特别明显的质量问题,否则他很难感同身受。

    据1位在酷派任职多年的前高管回想,2011年,酷派和联想针锋相对,联想1位高管想做1款入门级手机A60,没想到被刘军否决,这位高管就自己私底下偷偷摸摸做,在产品样机出来后才让刘军知道,最后A60居然成了联想异军崛起的1个王牌机型,单品销量超过300万台,这让同1时期与之对标的酷派W706黯然失色,终究后者积存库存近300万台。

    另外,联想移动部门不同业务线和产品线之间的责任、利益划分、分工协作也其实不公道通畅。

    在联想移动MBG内部,刘军的管理风格是推行每月MBR(即月底经营分析会),这个会议是回顾当期的问题,把某个问题肯定地归结到某个负责人身上。

    但在当时参会的联想高管程章彬(化名)看来,其实手机业务进程很复杂,是个相互关联非常紧密的进程,这样简单地划分责任明显有问题。

    这类管理风格,很容易造成不同业务领域之间的高管相互对峙,谁都想把责任推到对方的板块。

    刘军本应当从整体负责人的角度来调和大家的对峙,但他的管理风格恰正是加重了这类对峙。

    1次,在刘军组织的内部会议上,分管研发的副总裁常程指着分管工业设计的副总裁姚映佳说,“你给我设计的是狗屎”,姚映佳则辩驳对方不懂设计。同在现场的刘军却如此表态:“这会我不听了,你们骂完了再来找我。”

    联想移动通常都是按产品线划分业务,产品A是某人负责,产品B是另1个人负责,但是在销售时又不1样,1款手机,本来既可以通过开放市场卖,也能够通过运营商市场来卖,但是在联想,开放市场和运营商市场成立了两个利润中心,相互之间又有磨擦。

    举例而言,如果A产品是负责运营商市场的冯幸计划的,即使负责开放市场的曾国章卖了很多A产品,事迹也不算在曾的下面;如果1个产品是曾国章计划的,不是冯幸计划的,那末这个产品也会遭到限制,不能进入联想所有的渠道。如此1来,曾国章就逐渐被排挤出去了,联想移动的运营策略也因此渐渐偏向运营商。

    与此同时,冯幸的副手彭贝力又横向分管产品线,也会与曾国章存在冲突。

    2013年,开放市场卖得最好的是TD制式的3G手机,当时大家都知道,3G往4G转是1种趋势。

    1次,曾国章计划了1款TD制式手机,但是依照当时组织架构,应当分给彭贝力具体负责,曾很不乐意,直言“这是自己的产品,不让其他人碰”。经过剧烈的内部博弈,这款奔着3G而去的手机做成了行将被淘汰的2G产品,白白浪费了3个季度的时间窗口。

    在艾奋希看来,这款产品已脱离了消费者需求,不管从何种角度来看都是笨拙的决定。虽然只损失了几百万元,但浪费了时机是最致命的。

    自2014年联想移动事迹大滑坡以来,杨元庆也逐渐失去了对刘军团队的耐心。

    2015年6月1日杨元庆下发了1封人事变动邮件,宣布刘军离开原来的岗位,其职务由陈旭东代替。

    当天上午,刘军还在微博上笑称自己要过儿童节,但傍晚杨元庆的人事调剂邮件便突然发出。1位联想内部人士说,当时这1变动让刘军很震惊,杨元庆事前并没有与刘军做过沟通。就在4天前的5月28日,刘军作为联想团体履行副总裁、摩托罗拉管理委员会主席出席联想Tech World大会,详细论述了联想手机的下1步计划和安排,丝毫没有行将去职的征象。

    “救火队长”的黯然离去

    作为临危受命的继任者,陈旭东在联想内部被认为是“救火队长”。在执掌联想移动中国业务的1年半时间里,陈旭东主要解决了刘军时期所留下的遗留问题。

    “联想移动犯了这么多毛病,为甚么没有人总结?”陈旭东接收联想移动后抛出了第1个问题。

    在很多人看来,此前负责联想奇特工场的陈旭东,是当时联想内部比较懂互联网和新事物、低调务实的高管。

    2015年接手移动业务后不久,有1次陈旭东发现联想移动还囤着之前生产的很多手机库存,直接冲供应链负责人沈亚楠发火。

    联想前管理人士艾奋希告知腾讯科技,沈亚楠回应说,“中国市场需求不足,生产了卖不动,我早就想让他们踩刹车他们不踩”。

    “你也在车上,没有人踩刹车,你得自己去踩,否则我们都得掉沟里去了。你之前与刘军、杨元庆等人都说过了吗?你是普通员工还是副总裁?你有无责任心?”艾奋希向腾讯科技回想称,陈旭东直接训斥沈亚楠“以后不要再以此为借口了”。两3个月后,沈亚楠就离职了,后来加盟李想创办的车和家。

    陈旭东上任后做的第2件事是迅速砍掉不赚钱的机型,这占到联想总机型的50%以上。他追问团队:“明知道没有未来,你们在等甚么?长痛不如短痛,早晚都得砍,为甚么不马上就砍?”

    “救火队长”陈旭东

    陈旭东还在联想移动推行了超级产品经理计划,通过考核刺激团队创新。以往1款手机考核不好,员工还可以依赖另1款手机,但在超级产品经理计划之下,1个人的考核只与某1款手机有关,这样大家就必须选择全力以赴。

    不过,陈旭东的命运仿佛从他入主联想移动那天就已注定。

    “陈旭东力挽狂澜的想法是好的,但要改革就得有自己的先锋部队,要有自己的敢死队,可是他并没有。”1位曾在陈旭东身旁工作的联想人士告知腾讯科技,“你说要做高端手机提升品牌形象,结果下面人把低端机加个价钱就称为高端机。”

    另1方面,陈旭东砍掉产品线的负面影响反而很快显现。2016年上半年,联想移动发现之前具有的联想、乐檬、VIBE等品牌已拿不出2000元左右主流价位段的手机出来卖了。不过,这时候,杨元庆和陈旭东手中还有1张牌没出——ZUK品牌。

    2016年4月1日,这天本是中国科技公司纷纭用假新闻与网友开玩笑的愚人节,奇特工场全部员工却收到了1封真邮件,陈旭东通过邮件宣布,独立1年多的奇特工场和旗下品牌ZUK重回联想。

    “ZUK之前1直是相对独立的运营,由于联想苦于没有主力机型可卖,但又想财报好看,就势必要把ZUK收回去。”就在收到邮件确当天,1位ZUK员工告知腾讯科技,乐檬和Moto在2016年都不会有主流价位段产品,但ZUK在这1年计划了3款产品。两个月后,这位员工离开联想加入了1家互联网公司。

    供职联想10多年的前中层管理齐胜辉(化名)告知腾讯科技,从2014年底联想决定重金投入新品牌ZUK,到2016年4月奇特工场被收回,再到2016年底全部品牌都被Moto吞并,投入大笔资金到最后几近等于清零,说明联想当初投资奇特工场就是彻彻底底的毛病决定。

    也就是在这1天,在联想任职长达19年之久的原运营商业务副总裁彭贝力选择离职。而据腾讯科技独家得知,彭贝力目前已加盟乐视。

    由于此前的职业生涯主要从事PC销售,陈旭东在手机行业的积累依然不足。当他放眼全球,才发现中国是1块最难啃的骨头:MOTO G在中国卖不动,但在南美毛利竟超过20%;在东欧市场联想手机靠既有的PC渠道便可以1招通吃,市场份额轻松占到25%,但在中国买PC和买手机完全是不同的场所,很难将2者进行整合。

    2016年5月31日,陈旭东恰好接收联想移动1年,这1天,联想发布了ZUK Z2手机。陈旭东在发布上表示,经历1年的磨合与频繁的全球出差调研,自己终究找到了让联想移动复兴的秘方——“产品+品牌+渠道”,任何1方面都不能偏废。

    “我削减了很多产品线,只保存了很少的1部份,全部精力都放在揣摩产品上,试图做出精品,但结果发现还是不理想。后来我发现光有好的产品还不够,还需要针对不同市场特点来卖货,产品、品牌和渠道需要3箭齐发。”陈旭东用“不理想”概括了他过去1年来的成绩。

    这段时间,陈旭东和他的副手常程明显比以往要急躁很多。2016年4月20日,常程故意在微信上“勾结”乐视开创人贾跃亭,只为在第2天的手机发布会上开撕乐视时有话题。他们自称要“露出更多牙齿”,在5月底的发布会上又直怼小米。尔后还有爆料称联想ZUK收购锤子手机,但很快被罗永浩辟谣。

    虽然陈旭东准备用几代产品提升联想品牌,但在他执掌联想移动期间,VIBE、乐檬和联想品牌相继被砍,就连最后重回联想的ZUK品牌也被Moto品牌吞并,除Moto Z他手中已无牌可出。

    陈旭东表示,还需要2⑶年时间带领联想移动中国业务走向复兴,但遗憾的是,杨元庆并没有给他那末多时间。

    “在如此短的时间(1年半)内,仅仅只够做出1两代产品,别说是陈旭东,就是老柳回来也不可能有多大作为。”齐胜辉说,联想权利高度集中,内部考核1直以销售事迹为主导,总是只看重短时间利益,1旦改革受阻就要找人承当责任,所以才会频繁更换高管。

    危机意识与战略方向的缺失

    联想几近经历了每1次手机变革,但遗憾的是,不论是互联网手机转型,还是后来OPPO、vivo发起的线下渠道变革都没能捉住,只能亦步亦趋不断变阵。

    联想1位前高管指出,联想管理层为自己的自大和战略短视付出沉重代价,也应当为此承当责任。

    2012年上半年,联想在运营商市场、开放市场同时发力。其亮点是连续在开放市场推出3个系列手机,分别是女性手机、大屏手机和长续航手机,成绩了刘军治下开放市场的最好成绩。这1年,联想移动事迹超出预期,将近1年都在盈利。刘军在内部会议上宣布,联想有1个季度已超过3星成功中国区第1,他在考虑要不要“藏锋”,以免过早成为靶心。

    但其实,2012年中国市场最受外界关注的是手机其实不来自联想,而是雷军于2011年10月发布的小米手机1。但联想从始至终都没把小米放在眼里。

    在2012年秋季的1次内部高管会议上,刘军送给每位管理者1包普洱,然后1边喝茶1边很自豪地吐槽起小米,说小米即使呼声很大也就几百万销量,肯定是联想的手下败将。

    刘军的言论直接影响了下属对小米和互联网模式的看法。2012年底,小米宣布当年手机销量超过700万台,并提出2013年的出货量目标为千万台,联想移动开放市场负责人曾国章在1个会上说,就算小米做到这个目标,也只是联想的几分之1。

    联想成立奇特工场并推出新手机品牌ZUK

    直到2014年年底,眼看着联想移动中国业务已要跌至谷底,联想才决定投资成立互联网模式的手机公司奇特工场,但这为时已晚,智能机早期的换机红利早已被瓜分终了。

    在联想,另1大默许的规则是,杨元庆是绝对的权威,不容任何人挑战。这带来的直接结果就是下属只会投其所好,报喜不报忧。

    2016年1月初,杨元庆从西雅图飞往拉斯维加斯参加CES电子展,在他所乘坐的达美航空航班上,坐位后面全都摆放着以他本人作为封面的《达美航空杂志》,早有准备的联想官微工作人员很快把照片上传到微博,杨元庆进行了转发。

    另外,在1些大大小小的活动事件上,下属已习惯拿粉饰过的数据上报杨元庆和管理层。

    而归根结柢,联想移动历来没有1个长时间性的策略,这是导致其失败的根本缘由。“由于没有长时间性战略,即使不是冯幸、刘军或陈旭东,换他人来也1样好不到哪儿去。”齐胜辉说。

    “联想是1家没有长时间策略的公司。”前联想高管向腾讯科技形容,“好比杨元庆在前面扣动扳机,对着很远的墙壁开了1枪,下面的人上前找到子弹孔,画个圈,说这就是我们的策略。但过了1两年,可能杨元庆发现上1次没瞄准,再次扣动扳机,又换了新的策略。”

    如果说联想真的有长时间履行的策略,那就是国际化,问题在于,联想的经验停留在传统的全球PC市场,反而错失了近5年源自中国本土的手机等领域创新机遇。

    “联想做手机,就好比种树——最开始种了很多,然后把其中几棵拔出来希望长更快1点,却发现拔了的都死了,没拔的反而长得好,因而又开始对剩下的树疯狂浇水施肥,结果发现这些树要末被水淹死了,要末被肥料催死了。”1名前联想手机高管告知腾讯科技,“最后的结局是,既然自己种的都不行,那就再从外面买1棵树回来吧。”

    2016年,中国手机市场已大变天,联想手机品牌失去竞争力,杨元庆将扳机对准了此前从谷歌手中买回的摩托罗拉品牌Moto。在联想内部,为了强推模块化手机Moto Z,这款产品被命名为“杨元庆项目”,它就像“政治任务”1样被视为最高战略级别产品,但目前来看,效果其实不明显。

    对照其他竞争对手,小米从成立至今,不管遇到甚么问题,其战略目标1直是做高性价比的产品;OPPO、vivo的战略目标也很简单——10年如1日地深耕线下渠道;华为为了做海思芯片,可以忍耐延续亏损10年。

    而联想的方向总是变了又变。

    2010年4月19日,联想曾声势浩大地推出乐Phone,直接叫板iPhone。柳传志还请来好友马云为其站台。但乐Phone上市以后,销量表现糟,联想两年后就将该产品线砍掉。

    2015年初,谈及联想投资成立独立运作的奇特工场时,杨元庆说,联想用了30年做到150亿美元的公司,希望奇特工场也多鉴戒。但仅仅只过了1年半的时间,奇特工场就被联想收回,ZUK品牌也不复存在。

    与之相对应的是,杨元庆更关注MBG的短时间事迹。要知道,2013年MBG在运营商市场与开放市场占比不但没有改变成4:6,反而与既定目标更远,但这并非是刘军1个人能左右的。由于联想作为1家上市公司,指标是不破的天条,要按季度向股市交作业。这个压力,杨元庆1直都在给MBG施加。

    2013年,MBG正如日中天,杨元庆希望能在移动业务上复制PC时期联想收购IBM式的成功,1直对摩托罗拉10分垂涎。收购摩托罗拉,联想需要花费29亿美元资金,加上几近同时收购的IBM X86服务器业务需要23亿美元,联想用于国际并购的资金超过50亿美元,因此保持本身股价更是重中之重。

    联想内部有1种说法叫“斯巴达方阵”,刘军是方阵里的1个指挥官,但也是方阵里的1员。“比如刘军接到杨元庆下达的销量目标,很难去调剂策略大幅度砍掉运营商业务,全力做互联网业务,由于每一个季度的任务都分解了,而不是说3年以后要做成甚么样子。”联想MBG的1位前操盘者说。

    “斯巴达方阵”的好处就是履行力非常强,坏处就是遇到1些市场变化有时必须要去做1些调剂和应对,但是当时联想强调的精神是就算前面有1堵墙,也要打个洞从这穿过去。上述MBG前操盘者说:“如果是1堵墙你很荣幸打完洞穿过去,但如果是1座山,可能怎样打洞也穿不过去,还不如绕过去。”

    2013年10月份,MBG管理层来到天津开务虚会,闭门研讨了3天,刘军与在场的高管1起达成了这个共鸣:手机业务增长可以,但此时需要放缓脚步,适当收缩几百万台。需要在竞争力建设方面多下工夫,比如增加产品研发投入和加强品牌建设。

    但没想到的是,会后20天,1切目标都变了。杨元庆下令,该季度不但不减少出货量,反而要增加300万部。

    当时1个季度增加这么多量,下面人没有别的办法,只能采取非常手段,找运营商渠道加量。加量将直接给运营商带来很大的压力,因而杨元庆决定拿出2亿元,对单台手机补贴几10元。这样做短时间有刺激作用,但终究这个质量1般的产品就像蝗虫1样遍及渠道,终究毁了手机品牌。

    当MBG事迹开始下滑后,杨元庆对MBG独立上市的想法摇了头。原来MBG有单独的会计、法务和商务等部门,都逐1被团体整合。团体会计合并了联想移动的会计,团体的法务合并了联想移动的法务等等。

    杨元庆的答案已不言而喻,团体对MBG的要求也越来越严苛。“他太着急,每月让你回顾1次事迹,根本没有时间去打磨技术和产品。当看到你这个月卖100万后,杨元庆可能会要求下个月就得卖200万,然后下下个月就要卖400万。”齐胜辉说。

    手中仍有好牌,大象还能否舞蹈?

    联想巨资收购的摩托罗拉移动本被外界公认为是1手好牌,但惋惜的是,过去联想并没有打好这手牌。

    在收购摩托罗拉移动后的1次内部会上,刘军很乐观,认为有了摩托罗拉就会有吹糠见米的效果,放言称在国内销售几百万部不成问题,对产品的定位、设计等并没有太多考虑。“很随便,觉得捡起品牌便可以做。”联想前高管程章彬说。

    实际上,退出中国市场几年的摩托罗拉已在产品、设计、体验上基本被美国化,UI都是谷歌原生态的东西,其实不合适中国市场。而当时流行的小米、光荣和魅族等,都在UI方面不断优化,以适应本土市场用户体验。

    联想国行版Moto X发布会

    “记得收购摩托后发布的第1代摩托罗拉产品Moto X,其实就是海外版随便改了改,UI和体验市场反应差到极点,也就是说摩托罗拉回归中国市场第1炮没打响。”程章彬说,第1次吃了亏以后,联想把美国的摩托罗拉研发人员拉回来做国内的业务,希望做好本土化,这又造成和国内研发人员及体系之间的矛盾,很难融会。

    整合不顺利以后,联想不能不对Moto美国芝加哥总部的员工进行裁撤。根据外媒报导,摩托在芝加哥有1200人,被裁掉了约700人,只剩下500人很难再做出甚么新产品。

    虽然前3年联想对Moto品牌的整合并算不成功,但Moto品牌本身在全球依然具有很高的品牌知名度和认可度,因此联想移动依然有重建的根基。

    在刘军和陈旭东以后,联想移动最新掌舵者乔健接得手中的摊子是——联想移动2016年在中国市场仅仅卖出300多万台手机,这与2014年在中国卖出4000多万台相比,无异于洗牌重建。

    乔健准备加大运营商建设,为此她最近两个月从3星和运营商等渠道挖来多位高管。

    在中国市场,联想移动将聚焦Moto品牌,未来将主打高端手机产品。

    在联想内部,乔健是1个口碑很好的高管,给人以亲和感。在接收联想移动中国业务以后,她加快节奏招揽人材,听说在内部开会,她有时不能不小跑着从1个会场奔到另1个会场。

    乔健虽然并非手机方面的专家,但却有自己的管理思路。2012年初,乔健在1次内部会议上说,手机作为新业务,每月做1次回顾会不会太短时间了,是否是可以1个季度来1次?这本是1个很好的建议,但遗憾的是,当时并未被MBG采用。由于当时MBG深入业务研讨,都需要拿数字来讲话。

    在PC和手机两大主营业务以外,联想已开始布局未来。自2016年11月,前微软亚洲研究院常务副院长芮勇加入联想成为CTO以来,联想新的技术战略——“智能驱动的设备+云”战略已逐渐成形。就在今年3月20日,联想研究院成立了人工智能实验室,并从德国人工智能研究中心挖来AI专家徐飞玉。

    1直以来,联想其实不满足于做1家只卖硬件的公司,而做1家整合了设备、利用和服务等1站式解决方案的公司。以往联想只要把产品卖给用户,双方的联系就结束了,未来联想要做“下1代智能设备”,当用户购买了联想的设备,双方的联系才刚刚开始。

    虽然2016年第4季度联想MBG在全球手机销量下跌26%,营收下跌23%,但整体而言,联想MBG在海外市场的表现依然不错。

    根据联想财报表露的跌幅计算,2016年联想移动在海外出货量为4000万台左右。在印度市场,联想目前还是前5大智能手机厂商,但也面临越来越剧烈的竞争。今年2月,联想中东总经理Sharay Shams也表示,Moto Z全球销量已超过300万台,到达了杨元庆此前预计的销量目标。

    整体而言,虽然遭受重重挑战,市值已不足100亿美元,但联想依然是1家体量庞大的国际化公司,年营收近3000亿元。

    1位在联想工作多年的前高管认为,联想依然还有继续引领下1个时期的基础,只要联想管理层从上到下有IBM传奇掌门人郭士纳1样的改革决心。郭士纳上任时IBM巨亏,他亲身到全球各地去凝听员工的意见,有1次他来到欧洲,仔细询问发现接触到的员工都是当地领导提早安排好的,因而直接将这位领导开除。

    2004年,杨元庆率联想收购IBM PC,而在此之前,IBM在郭士纳的带领下成功转型,连续多年事迹飙升,实现从巨额亏损到巨额盈利。

    而杨元庆和管理层接下来所要做的,正如郭士纳那样,在联想进行更加深入的反思和改革,抑或勇士断腕,抑或找准坚定的战略方向,为公司注入全新发展活力,毕竟IBM的历史已证明,大象也能舞蹈。